2006-ban kezdtünk el dolgozni az Admirallal. Cégünk évről-évre fejlődő, dinamikusan növekvő forgalmat ért el korábban is. Kezdetben a növekedéssel járó problémákat kezeltük együtt.Az irodám olyan volt, mint egy metró megálló, egymásnak adták a kilincset a kollégák, hogy segítsek megoldani dolgokat, láncban kezeltem a beérkező hívásokat, napi rutinfeladatokat, amiknek 80%-át ma már a kollégáim intézik. Először a személyzeti fejlesztéseket léptük meg Szenczi Judittal, aki felnyitotta a szememet néhány emberemet illetően. Lecseréltem az irodavezetőnket, a szerszámüzemben és a fröccsöntő üzemben két legjobb emberemet kiemeltem üzemvezetőnek, felvettem két koordinátort, és a harmadik nekifutásra megtaláltam az optimális pénzügyesünket. Megtanultam, hogy milyen kvalifikációs pontok szerint válasszak vezetőket. Mára megnyugtató, hogy nem nekem kell közvetlenül a termelést kontrollálnom. A következő problémafelvetés az én személyemet vette célba: Napi 16 óra munka, a hét minden napján, nincs idő a családra, sportra, pihenésre, kikapcsolódásra. Erre volt megoldás a Vezetői Hatékonysági Tréning Makó Gáborral, aki a szervezés és a kommunikáció nagymestere. Ez egy egész napos program, aminek során elsajátítottam a feladatleosztás rejtelmeit, a nyitott ciklusok lezárását, a munkám jobb megszervezését. Az eredménye: kb. 10 óra munka, szabad hétvégék, több szabadidő a rendszeres sportoláshoz, a családra. Azóta hetente kétszer én viszem úszni a gyerekeket, el tudunk menni síelni, nyaralni évente akár többször is. Majd elvégeztük a Szervezet Termelékenységnövelési Workshopot, aminek eredményeként az itt bevezetett heti meetingek, napi koordinációk által javult a telephelyek és a kollégák egymás közötti kommunikációja és együttműködése. 2008-ra cégünket sem kerülte el a fejlődés, legnagyobb problémánk ennek lekezelése volt. Ebben az évben végeztük el a Piacképességet Generáló Céges Struktúra Programot. Voltak feladatok, amiket többen is elvégeztek, és voltak olyanok, amik nem tartoztak konkrétan senkihez, ezek rendszeresen nem lettek elvégezve, ami sok plusz munkába vagy akár pénzbe került később. 14 héten keresztül két kollégámmal és Makó Gáborral együtt sikerült kidolgozni a céges struktúránkat. Meghatároztuk a cég rövid és hosszútávú céljait, és az összes cégben felmerülő feladatot, majd ezekhez hozzárendeltük a személyeket. Ennek eredménye egy kiválóan működő szervezet, ahol mindenki tudja, mi a dolga, mit várnak el tőle és mit várhat el a kollégáitól. Ezt a struktúrát azóta is nagyon sikeresen és jól tudjuk működtetni. A napi feladatokkal nem kell foglalkoznom, a kollégáim A-Z-ig mindent le tudnak kezelni. Ennek köszönhetően Nekem is több időm felszabadult, ezáltal tudok olyan dolgokkal foglalkozni, ami egy tulajdonosnak valójában a feladata, újabb piacokat felkutatni, saját termékeket fejleszteni, illetve ezeket bevezetni a piacra. A következő probléma, amivel a növekedés miatt szembesültünk az, hogy a különböző munkatársi teljesítményeket közel azonos módon béreztük. Illetve a pénzügyi döntések megérzésre és nem naprakész adatok alapján történtek. Ezeket a Cash-Flow Gazdálkodási Gépezet és a Személyzet Motivációs Gépezet összevont programján kezeltük Bérczes István szakértővel. Először a teljesítményeket felmértük, illetve elkészült a gépezet, ami a pénzügyi adatokat naprakészen szolgáltatja számomra. Az új motivációs rendszert nagy örömmel fogadták a kollégák, hatására 30%-kal nőtt a dolgozói teljesítmény, több fizetést visznek haza az emberek, anélkül, hogy ez a cégnek több pénzébe kerülne, mint eddig. Nőtt a gépi kapacitás, ezáltal nő a forgalom és a nyereség is, megszűnt a túlóra, növekvő termelés mellett. 2008 őszén beköszöntött a válság, minket az autóipar visszaesése érintett közvetlenül. A válság ráébresztett arra, hogy veszélyes néhány nagy cégnek beszállítóként dolgozni, veszélyes csak az autóiparnak, vagy elektronikai cégeknek gyártani. Recesszió idején bármi történik velük, azonnal hatáshelyzetbe kerülünk és érvényesül a dominóelv. Ezt kezeltük 2009-ben - Potencsik Szilárddal, aki nagyon profi, igazi stratéga - egy nagyon egyedi, speciális programon. Végeztünk egy alapos helyzet- és piacelemzést. Elindítottuk a saját tervezésű termékeinket, saját marketing tervvel, saját értékesítés kialakítással vezetjük be egy új piacra. Cél a vevői portfólió növelése, okozói pozíció növelése. Nagyon biztatóak a visszajelzések, az érdeklődés várakozáson felüli a megrendelői oldalon. Mondhatom, hogy a válságot sikeresen kezeljük, cégünk forgalma évente átlagosan 60-65%-ot növekszik, és a válság ellenére ebben az évben is növekedni fogunk 20-25%-kal. Nyereségünk szintén tulajdonosi megelégedettségre ad okot. Az Üzlet és Siker által 2008-ban meghirdetett pályázaton cégünk elnyerte a minősített vállalkozás díját. Ajánlom az Admiralt minden olyan cégvezetőnek, aki stabilan, kiegyensúlyozottan szeretne egy folyamatos növekedést elérni úgy, hogy a magánéletét ne kelljen feláldoznia a cég érdekében. Gaszt Attila tulajdonos-ügyvezető www.giaform.hu ÜZLETI KLUB A vállalkozások nehézségei a személyzeti ügyek területén  A személyzet kezelése a gyakorlatban - Képes Ön minden kollégáját könnyedén kezelni? - Vajon a személyzeti problémák milyen mértékben befolyásolják a cég életét? Jöjjön el a következő Üzleti Klubunkra, és tudja meg a válaszokat egy gyakorlott cégvezetőtől! Előadó: Csepregi Csegő A BCL Kft. tulajdonosa Dátum: 2012. március 5., 17 óra
|
